セキやん通信「経営の腑」
セキやん通信「経営の腑」
「経営の腑」第４３６号<通算７５１号>（２０２５年１１月２１日）
部分目標は必達ではない 〜市場評価に逆らわず〜
出典：岩手日報「いわての風」寄稿記事（第３５回目 ２０１６年８月２８日）
事業経営は「外部活動」です。一方、「内部管理」は大組織における最大の関心事で、その大組織の代表格が大手企業や官公庁です。そして、その内部管理を事業経営に持ち込もうとしてマネジメント手法が取りざたされることがよくあります。しかも巷(ちまた)の至るところに、このマネジメント手法に関する情報があふれています。
しかし、中小企業事業者は軽々にこの風潮に乗ってはなりません。
理由は簡単です。内部活動（日常の繰り返し仕事や内部組織対象）ならば管理や統制は可能ですが、外部活動―つまり事業経営の対象である市場やお客さまは統制できるものではないからです。
自由経済下の市場は基本的に「わがまま」です。事業者の都合には目もくれず、唯一の関心は「買い手の要求・価値観を満たすかどうか」にあり、そのモノサシだけで商品やサービスを評価するのです。
こうした冷厳（？）な市場の本質が理解できて初めて、「目標」と「実績」の意味合いも正しく認識できます。
ついては、「目標必達！」と勇ましい掛け声が多くの売り手（通称ア○ノミクスを主導する今の国政も同類？）から聞こえますので、これを取り上げましょう。
そもそも管理や統制ができない市場に対し、売り手の目標は「当社の勝手な願望」です。しかし一方で、必要固定費などから逆算した目標には、「当社が生きる条件」という重大な意味もあります。
この「生きるための条件」という側面からすれば、不達成が続くと早晩わが社は「死」に直面しますので、全体目標は間違いなく「必達！」ということになります。
これと反対に、個別（商品別や顧客別）目標に対する実績との差異においては、必達ではなく逆に「目標と実績の差を広げる」のが正しい経営判断です。
この理由も簡単です。「実績」というのは、市場やお客さまの紛れもない「事実評価」だからです。
先に述べたように、市場は情け容赦なく商品やサービスを品定めしますので、結果として「たくさん売れたもの」は市場に高評価されたことであり、わが社がその価値を低く見誤ったことに過ぎません。
つまり、市場が「もっと欲しい」と教えてくれているのですから、わが社の目標をクリアしたとしても、さらなる増販で好評に応えるのです。その結果、さらに目標と実績の差がプラスに広がり業績に好影響を与えます。
逆も、しかりです。わが社の肝いりで販売してもさっぱり売れない場合には、目標と実績のマイナスの差は広がるばかりですが、ここで特売やキャンペーンで力を入れても無駄です。お客さまが「買いたくない」と教えてくれているわけですから、素直に従えばよいのです。それに逆らって拡販努力するのは「沈みゆく太陽を引き戻す」行為と同じで、まったく無意味で徒労に終わります。
コントロール不能な市場を管理しようとして無駄なエネルギーを割く余裕（？）のある大組織は、それでも何とか生き延びられますが、われらが中小事業者には、こうした間違いが命取りとなることもあります。
冒頭に指摘したように、世の専門家（？）やコンサルと言われる輩の多くは、こうした市場の本質を理解しないまま、「目標に近づける」べくマネジメント手法を駆使してピント外れの指導（？）をしますが、これに「目標通り病」と警鐘を鳴らしたのが、十七年前に亡くなった「社長の教祖」一倉定氏です。
氏の主張を筆者なりに突き詰めると、全体（マクロ）目標は「生きるための条件」ですから「必達」で、部分（ミクロ）目標は「臨機応変に、差を広げる」ということになります。
ちなみに、これを徹底して実践されたＦ県のＸ社は、２年半前まで借金返済もままなりませんでしたが、筆者関与後たちまち営業利益率２０％以上の超優良企業に変身するなど、実践活用すればするほど奥深さを実感します。経営者の皆さまには、事業活動と内部管理はまったく「別もの」ということを再認識され、世のニセモノに踊らされることなく、自らの経営を本質や原則に基づいて進めて貰いたいと願うのです。
出典：岩手日報「いわての風」（２０１６年８月２８日）寄稿記事へのリンク
「経営の腑」第４３７号<通算７５２号>（２０２５年１２月５日）
事業経営の雑音を排す 〜事実情報に立脚して〜
出典：岩手日報「いわての風」寄稿記事（第３６回目 ２０１６年１２月１１日）
ここ５〜６年携わった各企業の個別支援では、もっぱら「一倉定」方式を実践し大いに手応えを感じています。
一倉氏の教えの本質は「事実情報に立脚した経営判断の実践こそが、事業経営の健全化と継続につながる」というのが私の解釈です。
そして、事業経営は「お客さまの要求を満たすこと」で、「まずはお客さまの要求を把握することがすべての始まり」としています。
そのお客さま情報を正しく得るために「経営者自らのお客さま訪問」励行を繰り返し説いています。これは、事実情報の中でも、わが社に対する市場の定性的評価を把握する確実な方法です。
その上で、もう一方の定量的評価の把握策として二つの方法を挙げています。
一つ目は、売上高年計という簡単なグラフを用いて、売上実績から「お客さまの評価」を確認します。このグラフを一見すればお客さまの評価の傾向が瞬時に分かり、市場の把握に悩んでいる経営者にとっては、まさに福音の強力経営ツールです。
定量的事実把握の二つ目の道具は、管理会計による正しい「収益性判断のモノサシ」です。これについても本欄で繰り返し述べていますが、一般に普及している全部原価計算方式では、正しい収益性判断はできません（配賦方式の恣意性に混乱の真因があります）ので、わが社の管理会計への組み替えが必須です。これではじめて真の収益性判断指標が手に入り、高収益経営への道筋が見えてきます。
この定量的な二つの事実情報「お客さまの評価」と「正しい収益性」こそが、高収益のよりどころです。
なぜなら、高収益体質は「お客さまが支持してくれて儲かるものに、経営資源をたくさん使う」ことでしか実現しないからです。
経営資源には限りがありますから、「売れ行きが悪く、儲からないもの」に使う資源は減らさなければならず、その判断は「お客さま・市場の評価」と「収益性」が分かってこそ的確になされます。逆に言えば、「闇仕合」というように、市場の評価も収益性も分からない中で、むやみに刀を振り回すことに恐ろしさを感じざるを得ません。
いみじくも、一倉氏は生前「私が関与した数千社の社長の中で、自分の会社の状況を正しく把握していたのは、たった一人しかいなかった」と述べていますが、私の20年近い経営者との付き合いの中でも、経営状況を的確に把握している経営者は非常に少ないことを痛感しています。
こうした中、経営者の皆さまと関わると、事実情報と素直に向き合う方は、間違いなく目を見張るような業績の変革を成し遂げます。
一方、「そうした考えもあるね」程度の受け止め方の経営者は、当然ながら成果は出ません。これが唯一無二の「儲けの鉄則」であることに気づかず、闇仕合を続け地域の名誉職などに明け暮れているような経営者を「ゆでガエル症候群」といい、経営者がそれで破綻するのは自業自得ですが、まじめに働く従業員は報われません。
これは経営者自身の責任でもありますが、実は周囲の雑音に惑わされている要素が大きく、その意味では被害者といえるかもしれません。この要素の一つである似非コンサルについて、一倉氏は「経営現場でコンサルタントに対する不信の念が蔓延している。それは経営とは何かを知らずに自分の専門分野のテクニックを振り回して押しつけているからである」と著しており、私も同感です。
事実情報を的確に把握するという本質に則ったやり方で業績を抜本改革した関与先の社長さん方からは、例外なく「今まで、なんと余計なことをやっていたのか！」との感想をいただきます。
いかがでしょう。社長さん、素直にそしてシンプルに事実と向き合いませんか？大事な従業員のためにも…
出典：岩手日報「いわての風」（２０１６年１２月１１日）寄稿記事へのリンク
